上周末起，外賣即時零售“外賣大戰(zhàn)”驟然升級，大戰(zhàn)各大平臺紛紛加碼補(bǔ)貼，戰(zhàn)報戰(zhàn)線絞殺市場份額，外賣訂單量戰(zhàn)報迭創(chuàng)新高，大戰(zhàn)眼球效應(yīng)一時無兩。戰(zhàn)報戰(zhàn)線

毫無疑問，外賣這是大戰(zhàn)一場蓄謀已久的資本與流量盛宴。只是戰(zhàn)報戰(zhàn)線當(dāng)我們試圖掰開這場即時零售大戰(zhàn)此刻的內(nèi)里時，就會發(fā)現(xiàn)當(dāng)前的外賣情景，表象遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于實質(zhì)——

回顧過去二十年的大戰(zhàn)互聯(lián)網(wǎng)“補(bǔ)貼大戰(zhàn)”，從團(tuán)購，戰(zhàn)報戰(zhàn)線到打車，外賣再到支付，大戰(zhàn)等等不一而足，戰(zhàn)報戰(zhàn)線一個清晰的“鐵律”浮現(xiàn)其間：決定勝負(fù)的關(guān)鍵，從來不是單純的補(bǔ)貼規(guī)模，而是隱藏在競爭背后的關(guān)鍵基礎(chǔ)設(shè)施能力。

以史為鑒，無論是團(tuán)購大戰(zhàn)中美團(tuán)的地推鐵軍，還是出行大戰(zhàn)中滴滴的極致運力，亦或支付大戰(zhàn)中無微不至的社交與商業(yè)場景，每一輪戰(zhàn)爭的終局戰(zhàn)場，從來都不是流量補(bǔ)貼秀場，而是對基建配套能力的終極考驗。

訂單數(shù)據(jù)是戰(zhàn)報，系統(tǒng)能力是戰(zhàn)線。戰(zhàn)報可能會騙人，但戰(zhàn)線不會。

本輪戰(zhàn)爭，不會例外。

當(dāng)補(bǔ)貼日趨同質(zhì)化，決定最終戰(zhàn)局走勢的真實戰(zhàn)線分野，亦即將從“眼球效應(yīng)”，轉(zhuǎn)移到履約能力與本地供給網(wǎng)絡(luò)的博弈上。

01 決勝關(guān)鍵：履約、供給能力成為最強(qiáng)杠桿

先來看一看外賣大戰(zhàn)的最新戰(zhàn)報：

1.京東外賣上月宣布突破2500萬單，本月自截稿時還未發(fā)布新的單量數(shù)據(jù)。

2.淘寶閃購+餓了么雙平臺自7月5日“沖單日”突破8000萬單后，7月12日再次突破8000萬單。

3.美團(tuán)去年的峰值單量（秋天第一杯奶茶）約為9000萬，在今年7月5日單量突破1.2億，7月12日峰值更是突破了1.5億。

從既有數(shù)據(jù)來看，在各大平臺補(bǔ)貼未出現(xiàn)明顯退坡的情況下，三大平臺的增速規(guī)模逐漸分層：京東雖未更新近兩周的單量數(shù)據(jù)，但目前整體的規(guī)模與兩大頭部老玩家拉開了距離。

淘寶閃購和餓了么具備較強(qiáng)的行業(yè)積累，通過補(bǔ)貼短時間實現(xiàn)了非常迅猛的增長（從3000萬增長至8000萬），但第二周沖單日的勢能明顯減弱，增速趨緩。

雖然基數(shù)最大，但美團(tuán)目前來看增長潛力反而更大，上半年美團(tuán)整體的補(bǔ)貼力度是不如淘寶閃購和京東的，近兩周加大了補(bǔ)貼的力度后，峰值單量從9000萬躍升至1.5億。

從增長絕對值的角度而言，美團(tuán)幾乎用不到1個月的資本開支，就取得了淘寶閃購三個月（以閃購?fù)瞥鲇嬎悖⒕〇|小半年的增量水平。

在不考慮補(bǔ)貼力度差異情況下（目前來看三家平臺的補(bǔ)貼力度都很高），很明顯，正如我們預(yù)料的那樣，美團(tuán)打補(bǔ)貼大戰(zhàn)的ROI是最高的，效果也是最好的，其次是淘寶閃購，京東目前來看略遜一籌

是需求側(cè)差異所導(dǎo)致的嗎？顯然不是：

根據(jù)Questmobile最新發(fā)布的即時零售行業(yè)流量競爭報告來看，本次加碼補(bǔ)貼之前，京東“秒送”模塊目前月活躍用戶規(guī)模已達(dá)1.65億，打開頻次增長超過51.1%，月活規(guī)模約超過同口徑下美團(tuán)的1/3，但補(bǔ)貼加碼后峰值單量不足兩成。

淘寶閃購用戶規(guī)模4.57億左右，約為美團(tuán)的90%，補(bǔ)貼加碼后峰值單量僅為美團(tuán)的一半左右。

簡單來說，都是巨頭，都有用戶，差在單量。

三者真正的差異，還是履約基礎(chǔ)能力建設(shè)問題：

京東受限于后發(fā)劣勢，基礎(chǔ)配套體系需要長周期建設(shè)，現(xiàn)在又拉長戰(zhàn)線殺入酒旅，資本體量是否足夠需要打一個問號。

淘寶閃購整合了餓了么的資源，相較京東優(yōu)勢明顯，但受限于過去數(shù)載規(guī)模劣勢（餓了么只有美團(tuán)單量1/3）左右，能夠容納的增長空間相對受限。

而美團(tuán)履約能力最強(qiáng)，即便是巔峰1.5億單量，在短時高并發(fā)的訂單下，美團(tuán)的履約網(wǎng)絡(luò)始終保持穩(wěn)定，除了App因流量峰值短暫異常外，商家供給、騎手履約、消費者體驗等環(huán)節(jié)并未像其他競爭對手般，出現(xiàn)卡單的情形。

根據(jù)美團(tuán)發(fā)布的戰(zhàn)報來看，99%的訂單順利送到了消費者手中，上周平均送達(dá)時間為34分鐘，不但明顯優(yōu)于同行，也比上上周7月5日的自己更優(yōu)。

同時，美團(tuán)在供給側(cè)也積累了足夠的優(yōu)勢，根據(jù)Questmobile的即時零售行業(yè)流量競爭報告，在補(bǔ)貼戰(zhàn)役打響前，即時零售商家端APP月活，美團(tuán)的規(guī)模要遠(yuǎn)高于競品，自然有能力維持更高的單量增長規(guī)模，突破天花板。

圖：典型即時零售商家端APP月活用戶規(guī)模，來源：Questmobile

美團(tuán)這十幾年來建起的本地供給和履約網(wǎng)絡(luò)的護(hù)城河價值還在加深。

而在補(bǔ)貼同質(zhì)化的大背景下，這種Know-how能夠帶來明顯的優(yōu)勢，以履約為代表的后端能力撬動的杠桿越來越大。

畢竟每一輪互聯(lián)網(wǎng)平臺的補(bǔ)貼大戰(zhàn)，都是一場資本絞肉運動，決定成敗的往往不是資本規(guī)模的絕對值，而是投入產(chǎn)出比。

02 認(rèn)知誤區(qū)：外賣本就不是流量生意

既然現(xiàn)如今遏制增長的核心原因是履約、供給能力，為什么各大平臺在ROI并不劃算的情況下，還在不斷嘗試加大資本投入的力度，試圖創(chuàng)造單量繁榮呢？

本質(zhì)上，這是電商平臺積累的Know-how，在即時配送市場失效的一種表現(xiàn)。

在2006年出版的《影響力》一書中，著名的心理學(xué)家羅伯特.西奧迪尼詳細(xì)闡釋了影響他人心理的六大原則，套用在現(xiàn)代營銷行為學(xué)中，互聯(lián)網(wǎng)時代主流影響力敘事，逐漸從“權(quán)威”過度到“社會認(rèn)同”，即大眾消費者不再輕信專業(yè)媒體，更愿意相信以結(jié)果導(dǎo)向的社會共識。

最典型的就是對泡泡瑪特的調(diào)侃：上市前投資人對泡泡瑪特創(chuàng)始人王寧的評價是學(xué)歷平平、沒上過班、說話表情平靜、沒感染力、團(tuán)隊里沒有精英；而上市后投資人對王寧的評價是性格沉穩(wěn)，話不多，喜怒不形于色，擁有消費行業(yè)創(chuàng)業(yè)者的許多優(yōu)良品質(zhì)。

這套看似“雙標(biāo)”評價體系，正是社會認(rèn)同影響力的典型代表，過去數(shù)年互聯(lián)網(wǎng)大廠們堅定不移的相信這套理論：只要業(yè)績好看，無論實現(xiàn)過程如何波折，自有大儒為我辯經(jīng)。

于是，互聯(lián)網(wǎng)大廠形成了一套看似合理的方法論：短期靠補(bǔ)貼換流量，靠流量帶動認(rèn)知，靠認(rèn)知塑造心智，最后將用戶心智轉(zhuǎn)換為長期市占率，再逐漸彌補(bǔ)基建差。

比如當(dāng)年的電商購物節(jié)，如果大家有記憶，早期的購物節(jié)購買商品的履約周期往往在一個月以上，本質(zhì)就是平臺短時間通過補(bǔ)貼換取超額流量，供給側(cè)跟不上。

但零售生意有一個顯著的優(yōu)勢：只要創(chuàng)造出需求，供給側(cè)可以通過提前備貨，產(chǎn)線復(fù)用來彌補(bǔ)差距，于是互聯(lián)網(wǎng)平臺們跑通了用補(bǔ)貼換巔峰單量，再通過短期單量獲得社會認(rèn)同，慢慢彌補(bǔ)短板最終實現(xiàn)轉(zhuǎn)化的商業(yè)邏輯。

但放在外賣市場中，這套邏輯其實是跑不通的：

其一：消費者對于物質(zhì)商品的需求可以被憑空創(chuàng)造，但是對熱量的需求是恒定的，即便產(chǎn)生社會認(rèn)同，最終也很難轉(zhuǎn)化為長期的市場份額。

其二：餐飲的供給區(qū)別于零售，不能通過提前備貨和產(chǎn)線復(fù)用，實現(xiàn)在某個周期內(nèi)批量爆發(fā)，如果執(zhí)意用峰值單量來匹配供給，先不論餐飲業(yè)是否有這個能力，在需求恒定的情況下，最終會導(dǎo)致產(chǎn)能無效溢出。

外賣的本質(zhì)是本地化非標(biāo)品交易，其成敗關(guān)鍵在于供給、履約與用戶需求的動態(tài)平衡。單純的價格補(bǔ)貼僅刺激需求端，若供給不足或履約不穩(wěn)，整個生態(tài)便會失衡，最終損害即時配送市場本身。

以電商補(bǔ)貼的邏輯搞外賣，以流量論來思考問題，必定會水土不服。

如果說京東和淘寶搞峰值單量，是電商舊思維桎梏，那么美團(tuán)作為深耕外賣的絕對龍頭，為何同樣選擇了強(qiáng)補(bǔ)貼沖單量？

我們或許可以從王莆中接受晚點采訪的對話中尋得答案：“因為只有勝利者才能說打仗沒有意義，失敗者這么一說，是給自己找臺階而已。如果我們不打，他們會認(rèn)為我們是失敗者。”雖然美團(tuán)知道外賣不是流量生意，但社會認(rèn)同的影響力邏輯，他們也不能忽視。

核心邏輯，還是為了“秀一秀肌肉”。

同時，王莆中還表示：“我們本來不想卷，我們是被動卷入。既然被卷了，就要告訴行業(yè)沖單的真相——你想做多少單，我告訴你就可以做多少單，而且用更低的成本做。我們不是非要做到多少單，而是我們要給行業(yè)看看，做訂單是很容易的。”

未來我們或許很快會見到更天量的巔峰訂單數(shù)據(jù)，但這樣的攀比有意義嗎？電商搞外賣，要真的實現(xiàn)突破，還是得摒棄路徑依賴，回歸到補(bǔ)履約能力、補(bǔ)用戶體驗的維度上。

03 迷途知返越早越好，強(qiáng)補(bǔ)貼怪圈要不得

當(dāng)然，無論大家對巔峰單量、或者外賣這項生意的認(rèn)知有何差異，但現(xiàn)如今亟需解決的問題是：補(bǔ)貼大戰(zhàn)不應(yīng)該長期進(jìn)行下去了。

回到本輪外賣大戰(zhàn)本身，從外賣大戰(zhàn)的起因：電商搞外賣的動因出發(fā)，核心動因無外乎兩種：

第一種，寄希望于高頻的餐飲需求，帶動低頻的零售需求，追求的是入口流量。

第二種，真的認(rèn)識到了即時配送市場的巨大潛力，希望以外賣為切口，構(gòu)建完善的即時配送體系。

無論哪一種訴求，通過“強(qiáng)補(bǔ)貼”都是無法實現(xiàn)的。

第一種訴求的補(bǔ)貼悖論核心在于：當(dāng)年Uber與Lyft、OFO和摩拜、社區(qū)團(tuán)購等等補(bǔ)貼大戰(zhàn)終局，都有一個顯性的規(guī)律：通過補(bǔ)貼獲客的轉(zhuǎn)換率和LTV（用戶價值）極低。

歷史經(jīng)驗告訴我們，補(bǔ)貼吸引的是“價格獵手”，而非真實需求用戶。這部分用戶帶來的入口流量，是不可能轉(zhuǎn)化為高價值的電商零售流量。

王莆中說得很直接：“即時零售的市場總量從年初的1億單翻至2.5億單，其中絕大部分是泡沫。現(xiàn)在外賣大戰(zhàn)最激烈的地方宿遷，單量規(guī)模漲了4 倍，但真正外賣業(yè)態(tài)的新用戶極少。”

經(jīng)歷過多輪線下服務(wù)市場肉搏的美團(tuán)顯然更明白其中的道理：

今年6月以來，美團(tuán)即時零售的訂單已經(jīng)連續(xù)保持在9000萬單以上，尤其是餐食類訂單的市場份額始終保持在70%左右。也就意味相較于“奶咖”的非剛性需求增長，美團(tuán)增長更符合自然增速規(guī)律，用戶價值更高。

第二種訴求的補(bǔ)貼悖論在于：如果想要完善構(gòu)建即時配送的體系，資本的發(fā)力點理應(yīng)是追求更廣泛的供給，追求更完善的用戶體驗。而過分追求補(bǔ)貼帶來的需求，忽視履約和用戶體驗，只會反噬即時配送市場的良性發(fā)展。

因此，當(dāng)“補(bǔ)貼戰(zhàn)報”的數(shù)字游戲喧囂塵上，我們更應(yīng)穿透表象，洞察本質(zhì)。外賣乃至整個即時零售，其生命力根植于本地化、非標(biāo)化、高時效的獨特屬性。

無休止的“強(qiáng)補(bǔ)貼”競賽，不僅是對資本效率的極大浪費，更可能扭曲市場信號，透支行業(yè)健康，最終導(dǎo)致供給失衡與體驗崩塌。

競爭的終點，不應(yīng)是數(shù)據(jù)攀比，而應(yīng)是整個即時零售生態(tài)的良性發(fā)展。

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