在造車新勢力紛紛陷入價格戰(zhàn)、比起盈利困境的雷軍劉強(qiáng)當(dāng)下，京東物流卻以一款VAN無人輕卡開辟了全新的造車賽道。

十年前，東造蔚來汽車創(chuàng)始人李斌走進(jìn)劉強(qiáng)東家中，車或一場15分鐘的更聰交談，讓劉強(qiáng)東迅速做出投資決策，比起這一決定成為京東進(jìn)軍汽車領(lǐng)域的雷軍劉強(qiáng)開篇之筆。而如今，造車京東在汽車領(lǐng)域的東造布局終于迎來了關(guān)鍵落子。2025年7月2日，車或在第十七屆國際交通技術(shù)與設(shè)備展覽會上，更聰京東物流自主研發(fā)的比起京東物流VAN無人輕卡正式亮相，這一新品的雷軍劉強(qiáng)發(fā)布，標(biāo)志著劉強(qiáng)東的造車造車夢以獨(dú)特的方式變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

不同于蔚來、小鵬等乘用車制造商的燒錢模式，劉強(qiáng)東的造車策略從一開始就顯示出與眾不同的務(wù)實(shí)基因——不追求個人消費(fèi)者的眼球效應(yīng)，而是深耕物流行業(yè)的效率痛點(diǎn)。這種差異化路徑使得京東在造車領(lǐng)域不僅避開了紅海競爭，更憑借其電商物流的天然場景優(yōu)勢，構(gòu)建起難以復(fù)制的商業(yè)閉環(huán)。

劉強(qiáng)東的十年汽車棋局

劉強(qiáng)東與汽車產(chǎn)業(yè)的淵源可以追溯到2015年那個決定性的夜晚。蔚來汽車創(chuàng)始人李斌走進(jìn)劉強(qiáng)東家中，僅用15分鐘闡述了他的造車?yán)砟睿鴦?qiáng)東在短短10秒內(nèi)就做出了投資決定。這一場景被章澤天在朋友圈描述為“強(qiáng)東花10秒說yes”，成為創(chuàng)投圈的經(jīng)典案例。當(dāng)時外界普遍認(rèn)為這僅是劉強(qiáng)東作為天使投資人的一次財務(wù)布局，但回溯歷史可以發(fā)現(xiàn)，這實(shí)際上是京東進(jìn)軍汽車領(lǐng)域的第一步棋。

京東的汽車戰(zhàn)略在隨后十年中呈現(xiàn)出清晰的演進(jìn)路徑。2018年，京東上線整車交易平臺，開始試水汽車銷售；2021年成立汽車事業(yè)部，整合汽車后市場資源；2022年將“京車會”升級為“京東養(yǎng)車”，構(gòu)建覆蓋全國1700家門店和4萬家合作網(wǎng)點(diǎn)的服務(wù)體系；2023年汽車事業(yè)部獨(dú)立運(yùn)營，提出圍繞車主“買-配-養(yǎng)-用-換”全生命周期的服務(wù)生態(tài)。這一系列動作表明，京東在汽車領(lǐng)域的布局始終圍繞“服務(wù)”而非“制造”展開，直到2025年京東物流VAN無人輕卡的發(fā)布，才真正跨入了造車領(lǐng)域。

與小米、百度等互聯(lián)網(wǎng)公司高調(diào)進(jìn)軍乘用車市場不同，京東造車的差異化定位從一開始就十分明確。劉強(qiáng)東曾多次強(qiáng)調(diào)“京東不會自己做汽車”，而最終推出的卻是一款專為物流場景設(shè)計(jì)的無人輕卡。這種看似矛盾的表述背后，實(shí)則是京東對自身核心競爭力的清醒認(rèn)知——作為中國電商巨頭，京東最大的優(yōu)勢在于其龐大的物流網(wǎng)絡(luò)和供應(yīng)鏈管理能力，而非面向終端消費(fèi)者的產(chǎn)品設(shè)計(jì)能力。因此，京東選擇了一條與特斯拉、蔚來完全不同的造車路徑：不造賣給個人的“玩具”，而造提升自身物流效率的“工具”。

戰(zhàn)略耐心與場景深耕是京東造車成功的關(guān)鍵。在近十年的準(zhǔn)備期中，京東通過物流無人車的漸進(jìn)式創(chuàng)新積累了寶貴經(jīng)驗(yàn)：2016年推出首臺物流自動駕駛車并在雙十一期間完成測試；2019年智能快遞車4.0實(shí)現(xiàn)L4級自動駕駛并為武漢醫(yī)院提供無接觸配送；2021年成為首批獲牌實(shí)現(xiàn)無人配送車“持證上崗”的企業(yè)；2024年與金龍汽車合作“DIDO自動駕駛物流車”在蘇州試運(yùn)行。這一系列技術(shù)積累最終在京東物流VAN上實(shí)現(xiàn)了質(zhì)的飛躍，使其一經(jīng)推出就具備成熟的商業(yè)化應(yīng)用能力。

劉強(qiáng)東的汽車布局還體現(xiàn)在資本紐帶與生態(tài)構(gòu)建上。除早期投資蔚來外，京東與比亞迪達(dá)成全面戰(zhàn)略合作，圍繞汽車全渠道營銷與售后服務(wù)體系進(jìn)行共建；與嵐圖汽車推出“嵐京計(jì)劃”，打造全線上汽車交易平臺。這些合作不僅為京東積累了汽車行業(yè)經(jīng)驗(yàn)，更確保了在未來物流車輛的大規(guī)模部署中擁有可靠的供應(yīng)鏈支持。由此可見，京東造車絕非一時沖動，而是經(jīng)過長期鋪墊的戰(zhàn)略選擇，這種扎實(shí)的準(zhǔn)備為其在造車新勢力中的成功奠定了堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。

避開造車新勢力的紅海

當(dāng)大多數(shù)造車新勢力在乘用車市場陷入內(nèi)卷時，京東物流VAN無人輕卡選擇了一個截然不同的賽道——物流專用車輛。這一戰(zhàn)略定位使其避開了與特斯拉、比亞迪、蔚來等巨頭的正面競爭，找到了一片競爭相對緩和的藍(lán)海。數(shù)據(jù)顯示，京東物流VAN擁有24立方米的超大載貨空間，是目前物流行業(yè)內(nèi)載貨量最大的無人輕卡，可完全替代傳統(tǒng)的4.2米貨車。這種針對特定場景的專用設(shè)計(jì)，使得京東在造車領(lǐng)域形成了獨(dú)特的差異化優(yōu)勢。

物流無人車的市場空間被嚴(yán)重低估。根據(jù)招商證券測算，以全國快遞物流網(wǎng)點(diǎn)數(shù)量為基礎(chǔ)，無人配送車的市場空間約為4680億元；如果以全國小區(qū)數(shù)量為基礎(chǔ)，市場空間則在5460億元到7280億元之間。這一數(shù)據(jù)遠(yuǎn)超許多人預(yù)期，且由于技術(shù)門檻較高，目前入局者相對有限。除京東外，僅有菜鳥、九識智能、新石器、白犀牛等少數(shù)玩家推出類似產(chǎn)品。相比之下，乘用車市場早已是一片紅海，僅中國就有超過300家新能源汽車制造商在激烈競爭。京東選擇物流無人車這一賽道，無疑是看準(zhǔn)了其巨大的增長潛力和相對寬松的競爭環(huán)境。

京東物流VAN的技術(shù)配置與性能參數(shù)展現(xiàn)了其在專業(yè)領(lǐng)域的強(qiáng)大競爭力。該車配備了7顆激光雷達(dá)(3顆禾賽AT128和4顆禾賽FT120)、20顆攝像頭及12顆毫米波雷達(dá)，可實(shí)現(xiàn)360度無盲區(qū)感知，檢測范圍較傳統(tǒng)方案擴(kuò)大19倍，感知性能提升3倍。在自動駕駛能力上，京東物流VAN具備L4級別公開道路自動駕駛能力，可自主規(guī)劃最優(yōu)路線、精準(zhǔn)識別并避讓障礙物，能夠應(yīng)對人車混行的復(fù)雜交通環(huán)境。雖然物流場景的自動駕駛復(fù)雜度確實(shí)低于城市乘用車場景，但這種“夠用就好”的技術(shù)定位恰恰體現(xiàn)了京東的務(wù)實(shí)精神——不追求華而不實(shí)的炫技，而是專注于解決實(shí)際業(yè)務(wù)痛點(diǎn)。

成本效益優(yōu)勢是京東物流VAN最核心的競爭力之一。相比傳統(tǒng)運(yùn)輸方式，京東物流VAN可節(jié)省約60%成本，同時大幅提升物流運(yùn)營效率。這一驚人數(shù)字主要來自三方面：一是電力驅(qū)動相比燃油車的能源成本優(yōu)勢；二是無人駕駛減少的人力成本；三是24小時不間斷作業(yè)提升的資產(chǎn)利用率。官方數(shù)據(jù)顯示，京東物流VAN投入使用后，效率可提升40%，運(yùn)營成本直降60%。在物流這個對成本極度敏感的行業(yè)，如此顯著的經(jīng)濟(jì)效益無疑將加速無人輕卡的普及進(jìn)程。

京東物流VAN還具備獨(dú)特的場景適配優(yōu)勢。該車專為電商倉儲、快遞分揀、制造業(yè)供應(yīng)鏈及冷鏈運(yùn)輸?shù)雀哳l率物流場景優(yōu)化設(shè)計(jì)。例如，在冷鏈運(yùn)輸中，京東物流VAN通過自動駕駛確保運(yùn)輸平穩(wěn)性，減少溫度波動；在制造業(yè)供應(yīng)鏈中，可實(shí)現(xiàn)誤差不超過5分鐘的精準(zhǔn)配送。這種深度場景定制是通用型乘用車無法比擬的。正如劉強(qiáng)東所強(qiáng)調(diào)的，京東造車不是為了與合作伙伴競爭，而是“為了推動物流建設(shè)和供應(yīng)鏈發(fā)展，從而增強(qiáng)電商業(yè)務(wù)的核心競爭力”。這種清晰的自我定位，使得京東在造車大潮中避免了資源分散和戰(zhàn)略漂移。

京東造車為何比造車新勢力更“滋潤”？

在造車新勢力普遍面臨虧損加劇、競爭白熱化的困境下，京東物流的無人輕卡業(yè)務(wù)卻呈現(xiàn)出截然不同的發(fā)展態(tài)勢——不僅商業(yè)化路徑清晰，盈利模式明確，更與其核心電商業(yè)務(wù)形成了強(qiáng)力協(xié)同。這種差異化生存狀態(tài)使京東成為造車?yán)顺敝凶顬椤白虧櫋钡耐婕摇Ｉ钊敕治銎浔澈蟮纳虡I(yè)邏輯，可以發(fā)現(xiàn)京東的成功并非偶然，而是戰(zhàn)略定位、商業(yè)模式和生態(tài)系統(tǒng)多重優(yōu)勢共同作用的結(jié)果。

清晰的自我定位是京東造車區(qū)別于其他新勢力的根本所在。與蔚來、小鵬等企業(yè)試圖通過造車實(shí)現(xiàn)“從0到1”的轉(zhuǎn)型不同，京東始終將造車視為提升既有物流效率的“工具”，而非開辟新業(yè)務(wù)的“目的”。劉強(qiáng)東曾明確表示：“汽車一定是京東未來重要的發(fā)展方向，但京東不會自己做汽車”。最終推出的京東物流VAN完美體現(xiàn)了這一理念——它不面向個人消費(fèi)者銷售，而是作為京東物流體系的內(nèi)部生產(chǎn)力工具。這種定位使京東避免了與特斯拉、比亞迪等巨頭的正面競爭，也無需承擔(dān)打造消費(fèi)品牌的高額營銷成本。

商業(yè)模式的優(yōu)勢同樣顯著。乘用車新勢力普遍面臨“賣一輛虧一輛”的困境，需要通過規(guī)模效應(yīng)和軟件服務(wù)來實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期盈利。而京東物流VAN從設(shè)計(jì)之初就具備明確的盈利邏輯：通過替代傳統(tǒng)貨車，直接節(jié)省60%的運(yùn)輸成本。這些節(jié)省的成本部分可以轉(zhuǎn)化為利潤，部分可以讓利給消費(fèi)者以增強(qiáng)電商業(yè)務(wù)競爭力。更重要的是，京東物流VAN的用戶只有一個——京東物流自身，這意味著無需建立復(fù)雜的銷售渠道和售后網(wǎng)絡(luò)，也避免了終端市場的價格戰(zhàn)。這種“自產(chǎn)自用”的閉環(huán)模式，使得京東造車從一開始就擁有健康的現(xiàn)金流和明確的投資回報預(yù)期。

研發(fā)投入的效率方面，京東也展現(xiàn)出獨(dú)特優(yōu)勢。乘用車新勢力需要針對復(fù)雜城市道路和多樣化駕駛場景進(jìn)行巨額研發(fā)投入，而京東物流VAN專注于相對簡單的物流場景——固定路線、低速行駛、以貨物運(yùn)輸為核心目標(biāo)。這種有限場景大大降低了技術(shù)難度和測試成本，使京東能夠以較小投入實(shí)現(xiàn)快速商業(yè)化。據(jù)統(tǒng)計(jì)，京東在物流技術(shù)上已獲得超過5000項(xiàng)專利，其中3000項(xiàng)涉及自動駕駛技術(shù)。這些專利大多針對物流特定場景開發(fā)，實(shí)用性強(qiáng)且商業(yè)化價值明確，與乘用車領(lǐng)域許多“華而不實(shí)”的專利形成鮮明對比。

應(yīng)用場景的確定性是京東造車另一大優(yōu)勢。京東物流VAN甫一推出，便已在北京、廣州等30座城市啟動試運(yùn)營，并計(jì)劃2026年前完成超千臺部署。如此快速的落地能力源于京東自有物流網(wǎng)絡(luò)提供的現(xiàn)成應(yīng)用場景——這些車輛不需要尋找客戶，因?yàn)榭蛻艟褪蔷〇|自己。相比之下，乘用車新勢力即使造出量產(chǎn)車，仍需面對品牌認(rèn)知、渠道建設(shè)、用戶接受度等一系列市場化挑戰(zhàn)。京東物流高管孔旗的觀察十分精準(zhǔn)：“末端配送占物流成本的40%-50%，是技術(shù)落地的最佳土壤”。京東正是利用這片“土壤”，使其無人駕駛技術(shù)得以迅速生根發(fā)芽。

生態(tài)系統(tǒng)協(xié)同效應(yīng)進(jìn)一步強(qiáng)化了京東造車的競爭優(yōu)勢。京東物流VAN不是孤立存在，而是與京東的智能倉儲、配送網(wǎng)絡(luò)、零售業(yè)務(wù)形成深度協(xié)同。例如，在京東外賣業(yè)務(wù)中，物流VAN負(fù)責(zé)將食材從中央廚房運(yùn)送到各前置站，再由騎手完成最后一公里配送。這種協(xié)同效應(yīng)不僅提升了整體效率，更創(chuàng)造了競爭對手難以復(fù)制的系統(tǒng)優(yōu)勢。阿里雖然擁有菜鳥網(wǎng)絡(luò)和餓了么，但各業(yè)務(wù)單元間的協(xié)同程度不及京東；美團(tuán)雖在即時配送上占據(jù)優(yōu)勢，但缺乏京東的干線物流能力。京東通過造車強(qiáng)化了物流這一核心競爭優(yōu)勢，使其在電商生態(tài)的競爭中占據(jù)更有利位置。

資本市場態(tài)度的差異也反映了兩種模式的優(yōu)劣。近年來，乘用車新勢力在資本市場屢遭質(zhì)疑，估值大幅回落；而京東物流因其持續(xù)提升的效率優(yōu)勢，獲得了相對穩(wěn)定的市場認(rèn)可。這種分化表明，投資者更青睞那些能夠解決實(shí)際商業(yè)問題、具有清晰盈利路徑的技術(shù)應(yīng)用，而非單純追求技術(shù)先進(jìn)性的冒險嘗試。京東造車的故事之所以更有說服力，正是因?yàn)樗哺谡鎸?shí)的業(yè)務(wù)需求，每一步創(chuàng)新都能轉(zhuǎn)化為可量化的運(yùn)營改善。

回到最初的問題——為什么劉強(qiáng)東造車成了造車新勢力中活得最滋潤的一家？答案已然清晰：京東選擇了一條與眾不同的造車之路，不追逐個人消費(fèi)者的掌聲，而專注于解決自身業(yè)務(wù)的真實(shí)痛點(diǎn)；不盲目攀比技術(shù)參數(shù)，而堅(jiān)持每一項(xiàng)創(chuàng)新都必須帶來可量化的商業(yè)價值；不孤軍奮戰(zhàn)追求單點(diǎn)突破，而是將造車融入更大的商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)。這種務(wù)實(shí)、專注、系統(tǒng)的戰(zhàn)略思維，或是京東造車被外界看好的根本原因。

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作 者 |元方

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