文|恒心

來源|博望財經

近日，植物增長深交所正式受理植物醫(yī)生的醫(yī)生營收余主板上市申請。

這家成立31年的近乎加盟國貨美妝品牌，攜“4328家門店”沖刺“A股單品牌美妝第一股”，停滯計劃募資9.98億元。關閉

據(jù)悉，植物增長植物醫(yī)生于1994年創(chuàng)立，醫(yī)生營收余品牌采用線下護膚店結合產品銷售的近乎加盟方式，致力于高山植物護膚產品的停滯研發(fā)、生產和銷售，關閉IPO前聚焦于“植物醫(yī)生”單一品牌，植物增長以“高山植物，醫(yī)生營收余純凈美肌”為定位。近乎加盟據(jù)招股書顯示，停滯按2024年終端零售額計算，關閉植物醫(yī)生在中國化妝品市場的占有率為0.8%，在全市場（含外資）排名第21，國內企業(yè)排名第10。

天眼查數(shù)據(jù)顯示，IPO前，董事長、總經理解勇直接持有植物醫(yī)生8.33%股份，通過本多投資間接控制70.81%股份對應的表決權，合計控制79.14%股份對應的表決權，股權結構相對集中。此外，天津明之弘科技持股10.57%、黃東持股5.54%、中科昆植持股3%、張旭持股1.75%。

若成功上市，植物醫(yī)生將成為國內首個以單品牌連鎖模式登陸資本市場的護膚企業(yè)。

01

高山植物定位與單品牌店模式，護城河與天花板僅一墻之隔

植物醫(yī)生以“高山植物”為核心戰(zhàn)略，通過綁定中科院昆明植物研究所深度挖掘中國成分價值，將石斛蘭、雪蓮等高山植物資源轉化為護膚科技壁壘。其明星技術“大分子石斛多糖轉化”獲得全球市場認證，輔以東京、昆明等五大研發(fā)基地布局，初步形成“中國成分”的國際化敘事。在渠道端，植物醫(yī)生開創(chuàng)性采用單品牌連鎖模式，憑借4328家門店打造強體驗護城河，千萬會員生態(tài)和到店護理服務構筑了線上渠道難以復制的用戶粘性。

然而該模式的增長引擎正在失速。2022至2024年植物醫(yī)生營收始終徘徊在21億元，復合增長率遠低于行業(yè)均值。核心問題在于單品牌店的規(guī)模不經濟：門店總數(shù)有所回落，凈關閉門店達數(shù)百家，反映門店加密導致的區(qū)域飽和與自我蠶食。

更關鍵的是，過度依賴物理網點擴張使品牌陷入“重渠道輕產品”陷阱——當門店數(shù)量逼近臨界點，新增客群邊際效益銳減，而研發(fā)投入占比卻連續(xù)三年低于4%（2024年僅3.08%），技術沉淀落后于營銷擴張節(jié)奏。

當下植物醫(yī)生的困境，恰是單品牌模式從藍海走向紅海的縮影。高山植物定位雖避開與國際大牌正面對抗，但狹窄的品類覆蓋（缺乏彩妝、口服美容等增長品類）限制用戶生命周期價值；單品牌店雖強化體驗，卻受制于租金、人效等剛性成本，在消費線上化趨勢下面臨渠道黏性松動風險。若無法突破“科研-產品-渠道”的螺旋式升級，現(xiàn)有護城河終將成為禁錮增長的天花板。

02

加盟依賴癥，規(guī)模紅利下的系統(tǒng)性風險

植物醫(yī)生加盟驅動的閃電戰(zhàn)埋下長期隱患。

憑借高達88.5%的授權專賣店占比（3830家），植物醫(yī)生在過去十年完成渠道閃電擴張，快速搶占三四線下沉市場。該模式曾帶來顯著的資本杠桿效應：僅需承擔較低的直營店成本，即可撬動每年十幾億的終端流水。但招股書顯示，這種“加盟商沖鋒、品牌方坐收”的商業(yè)模式正引發(fā)系統(tǒng)性風險——2024年加盟店閉店率飆升，遠超行業(yè)警戒線，關店802家猶如多米諾骨牌倒下的第一塊。

盡管此前植物醫(yī)生也對外解釋稱，“2024年關閉802家門店是為了‘維護品牌形象’，淘汰單店業(yè)績不佳的經銷商”，但風險已沿三條路徑蔓延：其一是合規(guī)黑洞，加盟商為沖銷量屢碰紅線，如湖北赤壁店銷售含禁用成分產品、四川渠縣店虛假宣傳“國禮”屬性，品牌公信力被區(qū)域性事件持續(xù)消耗；其二是庫存風險，據(jù)《中國商報》報道，植物醫(yī)生的存貨周轉天數(shù)從2022年的98天增至2024年的147天，高于行業(yè)均值的62天，現(xiàn)金流壓力倍增；其三是價格體系崩塌，為緩解庫存壓力，線上面膜產品降價引流，拖累2024年綜合毛利率同比下滑，線下加盟商利潤空間被進一步擠壓。

規(guī)模神話破滅倒逼渠道重構。加盟模式本質是品牌方與渠道商的利益博弈。當市場增量見頂，加盟商為自保掀起的關店潮，反過來加劇品牌營收萎縮。植物醫(yī)生試圖以募資提升直營店占比，但直營店的坪效僅為加盟店的不到五成，轉型需承受短期業(yè)績陣痛。在資本倒逼下，品牌必須重構渠道控制力，否則規(guī)模神話終將淪為泡沫。

03

三重困局相互掣肘，資本恐難破局

植物醫(yī)生IPO募資成轉型勝負手，但深層矛盾難解。

植物醫(yī)生此次募資9.98億元中，53%投向營銷及品牌建設，26%用于研發(fā)中心建設，顯露了以資本破局的戰(zhàn)略意圖。但在高齡化董事會、技術空心化、代際隔閡等深層矛盾制約下，資本能否轉化為增長動能仍存疑。三重困局相互掣肘：

首先是技術自主性困境：植物醫(yī)生共有59項發(fā)明專利，51項境內發(fā)明專利中還有13項為受讓取得，占比超25%，目前形成的“石斛活性精萃關鍵技術及其產業(yè)化應用”（以石斛寡糖為核心成分）、“石斛抗衰組合物配方2.0”、“促進角質更新的化妝品組合制備技術”、“單雙向閥真空包裝技術”4項核心技術均實現(xiàn)批量生產，涉及18項發(fā)明專利，但其中只有涉及實用新型專利的真空包裝技術為自主研發(fā)，其余3項核心技術均為合作研發(fā)，同時2024年研發(fā)人員縮減22%，大專以下學歷占比升至31.54%，與貝泰妮40%的碩士占比差距懸殊。

其次是渠道轉型悖論：直營替代加盟計劃面臨坪效倒掛，若要補足2024年加盟店的流失量，需新增直營店并承擔雙倍管理成本。

最后是年輕化鴻溝：60后董事會主導的產品開發(fā)與Z世代需求脫節(jié)，2024年精華品類收入逆勢下滑，而主打抗衰的石斛蘭系列吸引的35歲以上客群占比近七成，用戶結構老齡化加劇。

資本不是解藥而是催化劑。植物醫(yī)生的困局本質是傳統(tǒng)國貨路徑依賴的集中爆發(fā)。資本注入可短期內緩解渠道轉型陣痛，但若不能同步推動治理結構年輕化、構建自主技術閉環(huán)、重構用戶增長模型，募資反而會放大現(xiàn)有模式缺陷。

招股書披露的三年戰(zhàn)略將直營店擴張與研發(fā)投入捆綁驗證了認知轉變，但在美妝行業(yè)“產品力>渠道力”的新周期里，唯有將資本催化為組織基因的重構動力，才可能突圍成功。具體結果如何還需市場給出答案，我們拭目以待。

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